HR в строительной компании: ошибка, хаос или рост?

Мои личные глубинные причины, почему я решил написать эту статью:

● Я хочу, чтобы владельцы и руководители поняли, что HR — это не “мягкая функция”, а зона, которая даёт прямой финансовый результат.
● Я написал эту статью, потому что устал видеть, как хорошие сотрудники уходят, и никто даже не задал им нормальный вопрос: “почему?”.
● Я вижу, что у компаний продаются квартиры, есть деньги, но нет культуры управления людьми, а значит — это бизнес без фундамента.
● Я сталкиваюсь с хаосом в найме у застройщиков каждый раз, и меня это уже бесит — потому что это влияет на результат моей работы.

Я долго не хотел писать эту статью. Но чем больше я работаю с застройщиками, тем больше вижу одно и то же: уходят сильные сотрудники, найм буксует, а собственники разводят руками — “не можем найти людей”.

И вот в этот момент хочется просто сказать:

“Ребята, вы не управляете людьми. У вас нет HR. У вас — кадровик, который оформляет увольнение. А всё остальное — на авось.”

Именно поэтому я сел и написал. Чтобы не просто показать, где болит, — а дать схему, как должно быть, и реальные кейсы, как это работает (или не работает) на практике.

У меня есть один скилл, за который я реально держусь. Он вырабатывается не на курсах, а в полях — когда работаешь с разными застройщиками, подрядчиками, подрядами. И главное — видишь, как устроено внутри. Где работает — а где имитируют.

Обычно моя работа — это коммерческий блок, лиды, аналитика, воронка, отчётность для собственника. Но, как часто бывает, все процессы взаимосвязаны: хочешь не хочешь, но залезаешь в HR, стройку, гарантию. И там становится понятно, откуда ноги растут.

Проблема, о которой сегодня поговорим, — HR у застройщика. Безусловно, есть сильные HR-специалисты. Но, к сожалению, чаще я вижу другую сторону — и именно об этом сегодня говорю. Часто он либо мёртв, либо номинален, либо просто сидит в кабинете и “передаёт документы в бухгалтерию”.

Чтобы статья была полезной, я разделю её на две части:

📌 Часть первая — как должен быть устроен HR-отдел

📌 Часть вторая — практика: с чем реально сталкиваюсь

Чтобы не пропустить выход новых статей, подписывайтесь на мой Telegram-канал «Одиссей и Девелопа»

Часть первая — как должен быть устроен HR-отдел застройщика

В чём разница: отдел делопроизводства и HR

Отдел делопроизводства (кадровое администрирование)

Это офисная функция, которая занимается документами. Он важен, но не отвечает за людей как систему.

Основные задачи:

● оформление приёма, перевода, увольнения;
● ведение трудовых книжек, личных дел, табелей;
● отслеживание отпусков, больничных, воинского учёта;
● контроль соблюдения ТК РФ.

⚠ Важно: этот отдел не нанимает, не адаптирует и не развивает. Он не влияет на атмосферу и эффективность команды. Это “бумажные шестерёнки” компании.

HR (Human Resources)

Это стратегическая функция, отвечающая за людей как за ресурс, который нужно находить, развивать и удерживать. В нормальной строительной компании HR — это не “делопроизводство с ноутбуком”, а ключевой элемент бизнеса.

Основные функции HR в строительной компании:

Подбор и найм

● построение воронки кандидатов;
● активный поиск (а не пассивное ожидание откликов);
● интервью, оценка потенциала, проверка на соответствие культуре;
● участие в адаптации новых сотрудников.

Адаптация

● внятный ввод нового сотрудника в проект;
● наставничество, чек-листы, понятная карта компании;
● контроль первых 1–3 месяцев.

Оценка и удержание

● сбор обратной связи по команде и руководителям;
● отслеживание причин увольнений;
● регулярные опросы климата;
● настройка нематериальной мотивации.

Обучение и развитие

● диагностика, кто и где “проседает” по скиллам;
● внутренняя академия, внешние курсы, библиотека, обучение РОПов, мастеров, менеджеров.

Работа с брендом работодателя

● чтобы к вам не приходили “от безысходности”, а хотели работать;
● мероприятия, культура, коммуникация, личные встречи.

Ключевая мысль:

Если в вашей компании есть только делопроизводство — у вас нет HR.
А если у вас есть HR, но он не может нанять, адаптировать и удержать — значит, у вас не HR.

Памятка: как правильно выстроить HR-службу в строительной компании

Кому должен подчиняться HR?

✅ Только генеральному директору

HR отвечает за весь персонал: от стройки до руководства.

Только гендиректор может задать HR стратегическую рамку:
• какую культуру формируем
• кого нанимаем и удерживаем
• как развиваем людей
• какие принципы заложены в управлении командой

❌ HR в подчинении у коммерческого или финансового директора — это перекос. Начнут нанимать «в одну сторону», забыв про остальное.

Подчинение коммерческому директору или финансовому — искажает приоритеты: начинают «затачивать» HR под одну функцию (например, экономить или нанимать в продажу).

Генеральный директор — единственный, кто может задавать HR стратегическую повестку: как должна выглядеть структура, какая корпоративная культура, как удерживать сильных и не держать балласт.

Если HR подчиняется кому-то ещё, он будет решать чужие задачи, а не задачи бизнеса.

Почему HR в строительной компании — не издержка, а инвестиция

Сильный HR = экономия на текучке

Найм одного нового сотрудника = в среднем 2–3 его месячных оклада (учитывая время руководителя, адаптацию, простои, ошибки новичка).
HR снижает текучесть → снижает эти потери.

💬 Пример : сократив текучку с 30% до 15%, компания с фондом оплаты труда в 20 млн рублей в год может сэкономить до 2–3 млн рублей только на удержании.

Сильный HR = рост выручки через производительность

HR — это не про «оформление». Это про наличие людей на месте и в нужное время.
Быстрее закрытая вакансия → быстрее идёт стройка, продажи, обслуживание клиентов.
HR считает нагрузку, следит за качеством подбора и своевременностью найма.

💬 Пример: если один менеджер отдела продаж вносит +10 млн рублей выручки в месяц, а из-за отсутствия HR вакансия висит 2 месяца — потери 20 млн рублей.

HR защищает компанию от юридических и репутационных рисков

Неверно оформленные трудовые отношения, конфликты, увольнение «на эмоциях» — всё это прямые риски судов, штрафов, токсичных отзывов.
HR знает трудовое право, готовит правильные процедуры, отслеживает внутренний климат.

HR — это контроль атмосферы и лояльности

HR собирает обратную связь, вовремя видит, где «горит».
Профилактика конфликта — в 5 раз дешевле, чем его последствия.
HR может вовремя уволить «токсичного» управленца, от которого бегут сотрудники.

HR систематизирует процессы

Нанимать «на глаз» — это дорого.
HR внедряет воронку найма, чек-листы адаптации, обучение и развитие, стандарты коммуникации.
Это сокращает время руководителя и делает результат предсказуемым.

🎯 Финальный аргумент

Если строительная компания продаёт на 500 млн или 1 млрд в год, но при этом теряет десятки миллионов из-за кадровых провалов — значит, экономить на HR это как экономить на фундаменте здания.

HR — это не отдел. Это система, которая делает компанию устойчивой, управляемой и предсказуемой.

Часть вторая — практика: с чем реально сталкиваюсь

● Кейсы, когда никто не понимает, зачем нужен сотрудник
● Когда вакансии не закрываются месяцами
● Когда HR игнорирует обратную связь
● Когда структура мешает нанимать
● Когда уходит толковый человек — и никто даже не понял, почему

Структура — это не догма, а инструмент эффективности

1. Структура компании — это не что-то статичное.

Она должна адаптироваться под задачи бизнеса. И если руководитель или HR видят, что в текущей конфигурации отдел работает неэффективно — их задача не молчать, а донести идею до собственника или директора.

💡 Важно: любое предложение должно быть обоснованным. Не просто “нам бы ещё человека”, а:

кто сейчас выполняет эти функции;
сколько времени на это уходит;
как это влияет на ключевые метрики;
чем поможет новый человек, и как мы оценим его эффективность.

Если уверены — экспериментируйте:

взять на аутсорс или фриланс,
оформить ГПХ с KPI на 2–3 месяца,
вывести в штат после подтверждённого результата.

Это не раздувание штата. Это инструмент роста.

2. Это уже зрелый уровень работы. И HR, операционный директор или руководитель отдела должны уметь разговаривать с собственником на языке эффективности, а не бюрократии.

3. Слабая воронка = слабый HR.

Очень часто я вижу, как HR не могут:

адекватно сформулировать потребность;
нормально провести собеседование;
расположить к себе кандидата.

А потом говорят: “Ну, из 100 откликов никто не подошёл”.

Да не отклики плохие — воронка и фильтры не работают.

4. Руководитель ждёт идеального кандидата и не хочет учить.

Ну камон. Если ты два месяца не можешь найти человека, то либо:

изменяй требования,
либо понимай, что ты делаешь не так,
либо бери новичка и учи.

И да — нет ничего страшного в том, чтобы обучать. Но вот когда руководитель утонул в операционке и не управляет — это уже провал.

Я искренне считаю, что у управленца должно быть минимум 30% свободного времени. Не на пожары. А на креатив, на стратегию, на мышление. Хотя бы на медитацию, если хотите.

5. Проводите внешние аудиты.

У любого руководителя со временем вырастает «защитная реакция»: “Мои сотрудники опять фигню предлагают”.

И только взгляд со стороны может подсветить, что действительно работает, а что — просто привычка.

Иногда нужна проверка не для наказания, а для признания: у вас всё нормально. Просто структура у вас своя. И она работает.

Не можете закрыть вакансию в девелопменте? Что вы делаете не так?

Не понимаю всей этой паники: «Сотрудников не найти! Людей нет! Все разбежались!»

Окей. Давайте по-честному. Я работал с 7–8 HR-отделами — и вживую видел, как они работают. В большинстве случаев — это мёртвый лес. Писем кандидатам нет. Созвонов — ноль. Внятной воронки — нет. Людей не зовут.

Недавно помогал одной компании закрыть вакансию руководителя отдела продаж. Я, честно, офигел — но в хорошем смысле. Там был выстроен реальный процесс, через нормальное приложение: каждому кандидату писали, делали ресёрч, проводили быстрый созвон, узнавали мотивацию, готовность, вменяемость. Всё — вежливо, точно и быстро. Собеседования проходили на следующий день. Результат — отличный. Вот это работа. Я её увидел. Я знаю, как она выглядит. И теперь у меня планка — вот она.

А в остальных HR-отделах — просто хаос. Недавно мне самому нужно было нанять маркетолога. Знаешь что? Я нашёл человека за пару дней. Потому что знал, кого ищу, и знал, как делать. Месяц до этого HR разводили руками, не дав ни одного кандидата, жалуясь на плохие кадры и рынок.

Если вы не можете нанять человека — значит, что-то делаете не так

И это не шейминг. Это просто факт. Нет, ну правда: если вы не можете найти сотрудника — значит, надо не ныть, а изменить подход.

Вот с чего бы я начал:

1. Брать молодых. Серьёзно.

Я офигеваю, какие сейчас молодые ребята. Скорость, мышление, свежий взгляд, адаптивность. Да, у них может не быть опыта. Но у вас есть. Научите. Зато потом они вас же и вынесут на новом уровне. Ещё мне нравится, что они более конкретные, а также они раньше начинают работать и больше разбираются в программах и приложениях. То есть они ещё и могут многому научить.

2. Давать свободу. Это не бонус, это гигиена.

Гибридный график, удалёнка, возможность не ездить в офис каждый день через весь город. Всё. Это уже не привилегия — это новый стандарт. Пусть приезжает 2–3 раза в неделю. Работайте с такими сотрудниками по задачам: «Да, ты можешь ходить к стоматологу в обед, но задачи должны быть выполнены. И на основных планёрках ты должен быть».

3. Обратная связь.

Одна моя знакомая хочет покинуть компанию, в которую мечтала попасть, потому что там токсичный руководитель, который просто гнёт и орёт каждую планёрку. Поверьте, не очень-то и хочется работать под таким начальником. В одной компании гендиректор получал от HR отчёт по каждому уволенному сотруднику с информацией о причине увольнения. Считаю, что это хорошая практика. Не менее полезная — просто позвонить сотруднику и узнать у него реальную причину ухода.

4. Инкогнито узнавать мнение сотрудников.

Какой сейчас в коллективе настрой? Как им руководитель? Чего не хватает? Чего бы они хотели? Увольнение сотрудника, поиск нового и его адаптация — всегда обходятся компании дороже.

5. Платить — да, но разумно.

Эти люди не стоят 500–600 тысяч. Это миф. Вы просто хотите найти супермена, который всё умеет, и при этом платить ему 80 тысяч. Так не работает. Но и платить миллионы не обязательно. Хороший специалист с адекватным ТЗ и условиями — вменяем по бюджету.

Зарплата — не главное. Главное — управляемость и среда

Знаете, конечно, зарплата — это важно. Особенно в условиях рынка, где всё растёт и нестабильно. Важно, чтобы у сотрудника были закрыты базовые потребности, и он чувствовал себя спокойно.

Но люди — особенно с опытом — идут работать не туда, где платят на 80 тысяч больше, а туда, где комфортно. Где не кричат на планёрках. Где не нужно поднимать глаза к потолку, прежде чем задать вопрос. Где понятны процессы, задачи и ответственность. Где не «хаос, прикрытый брендбуком», а внятный менеджмент.

Поэтому немного странно слышать от сотрудников (или управленцев), что «нам в компании надо бы просто денег побольше платить сотрудникам — и всё наладится». Не наладится. Потому что зарплата может удержать человека месяц или два. А потом снова — усталость, выгорание, токсичная среда и желание сбежать.

Так где же правда?

Правда в том, что рынок изменился. Люди не исчезли. Просто они больше не хотят работать по-старому.

И если вы, как собственник, руководитель или HR, хотите строить команду — вам придётся переосмыслить подход, а не просто «нанимать».

Потому что теперь сотрудников не находят — их привлекают.

И если вы не умеете быть привлекательными — не удивляйтесь, что резюме не приходят. Это не рынок умер. Это вы ещё в старой версии себя.

Почему нам тяжело нанимать?

Мы не понимаем, чем будет заниматься сотрудник и какие компетенции нам нужны. Реально не понимаем функционала.
Ввод сотрудника — чаще всего им никто не занимается. Никто не знает даже, где этот человек будет сидеть. Часто слышу от руководителей: «всем места не хватает». Сотрудник, если нам повезло его нанять, теряет кучу времени на то, чтобы понять структуру компании, кто за что отвечает. Ему приходится постоянно обращаться к руководителю, вместо того чтобы напрямую, минуя бюрократию, работать с коллегами.

Кейс. Участвовал в найме Руководителя отдела продаж. Сотрудник был согласен на 200 тысяч оклад + процент от продаж при выполнении KPI — в сумме около 300 тысяч рублей. И это с учётом, что он бы сам продавал. Через два дня он отвечает: компания из города «Е» сделала ему оффер на 400 оклад + проценты + ДМС и прочее. Это, ребята, too much. Не хочу обидеть того парня, но…

Понимал ли это HR-отдел застройщика? Думаю, нет. Смог ли он оценить его управленческие компетенции? Точно нет. За 400 тысяч + процент в городе «Е» можно с лёгкостью закрыть вакансию опытным специалистом. Даже схантить. Для этого не нужно перевозить специалиста с опытом 1 год из Перми.

Кейс-серия «Эйч ар, привет»:

«Нам нужен маркетолог. У нас завал. Простите». — И всё.
«Нам нужен маркетолог. Вам надо — вы и ищите».
«Нам нужен маркетолог, вот посмотрите функционал, мы не справляемся».
«Нам нужен маркетолог. Эта должность не предусмотрена структурой компании». (А структура — это что, высечено в камне?)
«Нам нужен маркетолог. Можете оценить, сколько такой специалист стоит на рынке?» — «Для этого надо разместить вакансию, это будет стоить 3–15 тысяч рублей. Надо согласовать. Это ещё 1–2 недели. Ожидайте». Итог — не смогли донести до руководства, ответа нет.

У меня всегда было стойкое понимание, что HR (отдел найма) должен выполнять три функции:

бумажки (приём и увольнение),
поиск и подбор,
и ещё что-то.

Лучший способ доказать, что нам нужен специалист — это нанять специалиста по ГПХ или фрилансера. А если совсем жестко — взять на испытательный срок в три месяца, а потом сказать, что не подошёл (но это уже карма, так сам не делал). Суть — посчитать, какой профит даёт человек, и тогда защитить ставку.

Финальная мысль

HR — не «лишний сотрудник», а одна из самых критичных ролей в строительной компании.

Если вы теряете миллионы на текучке, не можете нанять или удержать людей — дело не в рынке.

Дело в том, что вы не построили систему.

А система начинается с людей. И с тех, кто этими людьми занимается.

💬 Обсудить статью, задать вопрос или поделиться своим опытом можно в Telegram-канале «Одиссей и Девелопа».
Подписывайтесь, чтобы не пропустить новые материалы: https://t.me/odissei_developa

HR у застройщика: главный саботаж или просто тишина?