Несколько лет назад я прослушал аудиокнигу Александра Фридмана «Управление поступками подчинённых. Эффективное оперативное управление». Если быть точным, это переработанная запись авторского семинара о регламентировании, делегировании, координации, контроле и мотивации сотрудников. Книга мне очень понравилась, и во время прослушивания я сделал довольно много заметок.
Недавно я снова их открыл. Прошло несколько лет, изменились компании, должности, масштаб задач и мой собственный управленческий опыт. Но почти всё, что я тогда выписал, не потеряло актуальности. Некоторые мысли сейчас стали даже понятнее, потому что за это время я успел не только согласиться с ними, но и увидеть, как они работают или не работают на практике.
Сразу скажу: это книга не для всех. Молодому предпринимателю в 19, 20 или 21 год, студенту и обычному менеджеру отдела продаж, который никем не руководит, читать её, на мой взгляд, почти бессмысленно. Формально слова будут понятны, но соотнести их будет не с чем. Эта книга предназначена именно для управленцев: для тех, кто руководит хотя бы тремя, пятью или десятью сотрудниками, отвечает за подразделение или управляет собственной компанией.
Книги надо учить
В моих старых заметках есть такая фраза: «Нельзя стать музыкантом, читая книгу. Строителем тоже не стать. Книги надо учить». Мне кажется, это хорошее описание всей управленческой литературы. Прочитать книгу — значит познакомиться с чужими мыслями. Выучить — значит изменить собственные действия.
Можно прочитать про делегирование и продолжать делать работу за сотрудников. Можно согласиться с необходимостью контроля и по-прежнему проверять результат только после срыва срока. Можно изучить методики найма и выбирать людей по принципу «вроде понравился». Узнавание правильной мысли создаёт приятное ощущение развития, но компания от него не меняется. Она меняется только тогда, когда руководитель превращает мысль в правило, действие и регулярную проверку.
Поэтому книга Фридмана особенно полезна человеку с управленческим опытом. Во время прослушивания ты постоянно сравниваешь сказанное со своей работой. Где-то понимаешь: да, это я уже делаю правильно, просто раньше не мог точно объяснить, почему это работает. А где-то обнаруживаешь область, которой вообще не управляешь. Именно это мне в книге и понравилось: она помогает подчеркнуть сильные управленческие привычки и одновременно показывает то, чего в твоей системе пока нет.
Эффективные действия находятся за границей комфорта
Все стремятся к спокойствию. Руководитель хочет сильную команду, которая сама принимает решения, выполняет обязательства и не требует постоянного внимания. Сотрудники хотят понятные задачи, предсказуемую нагрузку и минимум неприятных разговоров. Само по себе это нормальное желание. Проблема начинается, когда сохранение спокойствия становится главной управленческой целью.
Тогда руководитель откладывает сложный разговор, не меняет слабого сотрудника, не уточняет ответственность и не проверяет неприятные цифры. Преобразования тоже постоянно переносятся, потому что для них сейчас якобы не лучшее время. Но эффективные действия часто находятся как раз за границей комфорта.
Почему даже самому опытному спортсмену нужен тренер? Потому что человек естественным образом стремится экономить усилия. Если не увеличивать нагрузку, роста не будет. В управлении работает примерно тот же механизм. Самостоятельно замечать собственные ограничения сложно, а добровольно идти туда, где ты временно перестаёшь выглядеть опытным, ещё сложнее.
Когда руководителю приходится переучиваться, он начинает терять привычный статус и чувствует себя некомфортно. Вчера ты знал, как правильно. Сегодня должен признать, что прежние методы больше не работают. Неприятно, но сохранять статус за счёт отказа от изменений — довольно дорогая стратегия.
Отсутствие бурной деятельности может быть признаком эффективности
Ещё одна запись из конспекта: «Проактивный сам управляет бытием, а другими управляет бытие». Один руководитель проживает день внутри чужих сообщений, внезапных проблем, опозданий, жалоб и совещаний. Он постоянно занят, к вечеру устал, но важные задачи снова не сделаны. Другой заранее определяет приоритеты, распределяет ответственность, устанавливает правила и проверяет результат. Внешне у него может быть гораздо меньше бурной деятельности, но эффективность будет выше.
Отсутствие суеты не означает отсутствие работы. Иногда это признак хорошо выстроенного управления. Если руководителю каждый день приходится героически спасать компанию, стоит проверить, не он ли сам создал систему, которой постоянно требуется герой.
Здесь же возникает вопрос найма. Как мы нанимаем персонал? Ищем человека, который закроет конкретную функцию, или просто пытаемся найти кого-нибудь хорошего, а потом разобраться, чем его занять? Понимаем ли мы, какие результаты должен обеспечивать сотрудник, как будем оценивать его работу и кто будет вводить его в должность? Если этих ответов нет до найма, новый сотрудник не решит управленческую проблему. Он просто станет ещё одним участником хаоса.
Обязанности либо регламентируются, либо вбрасываются
Сотрудники часто знают о своей части работы больше руководителя. Они глубже погружены в детали, видят больше частных ситуаций и быстрее замечают локальные изменения. У руководителя другая задача: он должен видеть причинно-следственные связи. Кто принимает решение, кто выполняет, кто проверяет и что произойдёт, если один из этапов не сработает.
Знание закономерностей избавляет руководителя от необходимости помнить каждую деталь, но не освобождает от обязанности проверять устройство системы. Поэтому аудит обязанностей — нормальная управленческая работа. Что именно должен делать сотрудник? Откуда он об этом узнаёт? Где заканчивается его ответственность? Кто принимает результат? Что происходит, если задача находится между двумя должностями?
Если ответов нет, обязанности начинают «вбрасываться». Сегодня задачу поручили одному человеку, завтра другому, а послезавтра выяснилось, что каждый считал ответственным соседа. После этого руководитель обычно говорит, что сотрудники не проявляют инициативу. Возможно. Но иногда проявить инициативу мешает не характер сотрудника, а плохо устроенная система управления.
Правила нужны. Если сотруднику что-то непонятно, он должен уточнить у руководителя. Если руководителя не устраивает результат, он должен назвать проблему, а не рассчитывать, что все сами догадаются. Принцип «умный поймёт, а дурак нам не нужен» — плохой управленческий инструмент. Даже умные люди понимают одну и ту же ситуацию по-разному.
Регламент — постоянный процесс
Регламент нельзя однажды написать и считать работу законченной. Меняются задачи, структура, сотрудники и сама компания, поэтому правила нужно регулярно проверять и обновлять. При этом гиперрегламентация тоже не работает. Нельзя описать все возможные ситуации и заменить здравый смысл инструкцией на двести страниц.
Сначала появляются понятные правила, затем привычка им следовать, и только потом можно говорить о культуре. Когда культура действительно сформирована, сотруднику не приходится каждый раз открывать регламент: он уже понимает принципы, по которым принимаются решения. Но попытка сразу построить культуру без ясных обязанностей и правил обычно заканчивается разговорами о ценностях и очень разным качеством работы.
Руководитель при этом должен следить за собственными словами. Неосторожная фраза может превратиться в поручение, предположение — в принятое решение, раздражение — в запрет проявлять инициативу. Поэтому сотрудникам должно быть понятно, что именно было сказано: идея, просьба, задача или обязательное правило. Кто должен это выполнить? К какому сроку? Что считать результатом?
В старых заметках у меня также записано: «Молчание — яркий признак несогласия». Сейчас я бы немного уточнил эту мысль. Молчание не всегда означает несогласие, но если в компании нет нормального способа возражать, оно действительно становится опасным сигналом. Сотрудник кивнул на совещании, вышел из кабинета и продолжил делать по-своему. Руководитель уверен, что решение принято, а конфликт обнаруживается только после провала задачи.
Несогласие тоже должно быть регламентировано. До принятия решения можно обсуждать, спорить и предлагать альтернативы. После принятия должно быть понятно, кто за что отвечает. Иначе вместо управления появляется бесконечное скрытое голосование.
Не все должны быть согласны
В моём конспекте осталось число: для проведения преобразований достаточно согласия примерно 70–75% сотрудников. Не могу подтвердить, что дословно записал мысль Фридмана, поэтому воспринимаю это число как собственную заметку и ориентир, а не как научную норму. Но смысл мне по-прежнему близок.
Если ждать полного согласия, преобразования не начнутся никогда. Любое изменение нарушает чьё-то удобство, привычный порядок или положение в компании. Профессионально — не значит удобно для всех. У руководителя должны быть правила, аргументы и готовность слушать возражения, но у него также должна быть способность принять решение.
Иногда выбор действительно выглядит жёстко: либо мы проводим преобразования, либо компания постепенно теряет скорость, сотрудников и деньги. Здесь уже не поможет бурная деятельность. Нужно действие.
Путь руководителя
В моих заметках есть ещё одна формулировка: «Путь воина — путь руководителя». Я не воспринимаю её как призыв постоянно с кем-то воевать. Хороший руководитель не должен превращать компанию в поле боя. Для меня это скорее про внутреннюю дисциплину.
Руководитель регулярно делает то, что неприятно: признаёт ошибку, меняет решение, задаёт неудобный вопрос, расстаётся с неподходящим сотрудником и отказывается от привычного способа работы. Главная борьба здесь обычно происходит не с конкурентами и не с командой, а с собственным желанием ничего не менять.
Есть пословица: «Конкуренция за один миллион всегда яростнее, чем за десять миллионов». Большинство людей убеждены, что бороться за десять миллионов даже не стоит начинать. С управленческим развитием похоже. Небольшие улучшения хотят получить все, а на серьёзное изменение системы решаются немногие, потому что заранее считают его слишком сложным.
Кому я рекомендую эту книгу
Я точно не стал бы рекомендовать эту книгу всем подряд. Студенту или молодому предпринимателю без команды большая часть материала покажется набором разумных, но довольно абстрактных мыслей. Чтобы книга сработала, нужен собственный массив управленческих ошибок, конфликтов, неисполненных поручений, неудачного найма и попыток делегировать.
Книгу стоит слушать руководителю, у которого уже есть хотя бы три, пять или десять сотрудников. Неважно, управляет он подразделением или собственной компанией. Главное, чтобы он отвечал не только за собственную работу, но и за результаты других людей. Тогда почти каждую главу можно приложить к своей системе управления и проверить: что я уже делаю правильно, что делаю случайно, а чем вообще не управляю?
Именно поэтому «Управление поступками подчинённых» спустя годы не потеряла для меня актуальности. Можно спорить с отдельными формулировками Фридмана, что-то уточнять и с чем-то не соглашаться. Но вопросы остаются прежними: кто отвечает за результат, как сотрудник узнаёт о своих обязанностях, что делает руководитель кроме участия в бурной деятельности, где заканчивается регламент и начинается культура, как в компании выражают несогласие и какое неприятное решение мы сейчас откладываем ради временного спокойствия?
Несколько лет назад я выписал эти мысли во время прослушивания. Сегодня они стали для меня только понятнее. Хорошая управленческая книга не сообщает опытному руководителю, что он всё делал неправильно. Она помогает увидеть систему в том, что он уже делает хорошо, и обнаружить то, чего он пока не делает совсем.
Поэтому эту книгу не нужно читать заранее. Её нужно читать вовремя.