Последние несколько лет мы в «Земляне Девелопмент» помогаем застройщикам с наймом сотрудников в коммерческий блок — от подбора коммерческого директора и РОПа до найма маркетологов, аналитиков, директологов и CRM-специалистов.
Где-то мы подключаемся к собеседованиям вместе с HR-отделом компании, где-то полностью берём на себя поиск и оценку как отдельную услугу. А где-то найм становится частью текущей работы — когда мы уже ведём коммерческую функцию на аутсорсе или выступаем как внешний руководитель интернет-маркетинга. Потому что без сильной команды коммерческий блок просто не выстроить.
И чем больше я в этом участвую, тем сильнее убеждаюсь в одной простой вещи.
Раньше проблема была в плохих резюме. Теперь — в слишком хороших.
Это не статья-инструкция с единственным правильным ответом. Это набор заметок и умозаключений из практики. Можно читать с любого места — каждый блок самодостаточный.
1. Раньше проблема была в плохих резюме. Теперь — в слишком хороших
Ещё несколько лет назад проблема была в другом. На рынке было огромное количество откровенно слабых резюме. Люди не умели себя презентовать, не понимали, как описывать опыт, не умели проходить собеседования.
Сейчас всё поменялось. Искусственный интеллект, курсы, тонны информации, десятки пройденных собеседований, насмотренность рынка — всё это привело к тому, что люди научились очень грамотно себя продавать. И говорить ровно то, что хочет услышать собственник или HR.
Иногда настолько грамотно, что сидишь на собеседовании и думаешь: «Ну идеально же рассказывает». Про KPI знает. Про регулярный менеджмент знает. Про дашборды, CRM, воронки, аналитику, команду — всё знает.
Но где-то внутри сидит ощущение: «Что-то не мэчится».
И это ощущение очень сложно объяснить собственнику. Особенно если он сам никогда глубоко не погружался в маркетинг, продажи, диджитал, аналитику, построение команд. На уровне разговора человек выглядит очень убедительно. Но разговор и реальная работа — это две разные вещи.
Поэтому к красивым историям я отношусь осторожно. Лучше лишний раз позвонить, переспросить, перепроверить. Был показательный случай: руководитель кадрового отдела просто «продал» застройщику свою подругу. Описал, какая она классная, перечислил все нужные характеристики. Человек пришёл — и начал рассказывать ровно то, что собственник хотел услышать. Дальше, думаю, понятно.
Красивое собеседование — это ещё не результат. Это просто красивое собеседование.
2. Найм ключевых людей нельзя полностью делегировать HR
HR — очень важная функция. Хороший HR сделает первичный фильтр, организует процесс, проверит адекватность и софт скиллс, оценит совпадение по ценностям, поможет с упаковкой вакансии и адаптацией.
Но если речь про найм на ключевые позиции, HR в одиночку не справится. Потому что он не может глубоко оценить:
- насколько человек реально понимает рынок,
- умеет ли строить регулярный менеджмент,
- понимает ли юнит-экономику,
- умеет ли работать с аналитикой,
- умеет ли управлять подрядчиками,
- умеет ли выстраивать CRM,
- умеет ли принимать коммерческие решения,
- умеет ли управлять командой в реальности, а не на словах.
Если вы нанимаете человека на дорогую или серьёзную позицию — вам всё равно нужен профильный специалист, который сам в теме. Который задаст вопросы про регулярный менеджмент, про KPI, про то, на какие дашборды человек реально смотрел. Который оценит уровень кандидата с точки зрения состояния рынка и тех задач, которые перед ним ставятся.
3. В девелопменте нет универсальных должностей — и универсальных специалистов
В девелопменте вообще нет «универсальных» позиций. Коммерческий директор в одной компании — это один функционал. В другой — совершенно другой.
Где-то коммерческий директор — это человек про продажи. Где-то — про маркетинг. Где-то — про аналитику и финансы. А где-то это вообще операционный директор с коммерческим уклоном.
Где-то он управляет маркетингом, продажами, контакт-центром, подрядчиками, продуктом, аналитикой, ценообразованием. А где-то — просто контролирует выполнение плана продаж.
Поэтому нельзя взять «сильного коммерческого директора с рынка» и автоматически встроить его в любую компанию. Не бывает двух одинаковых строительных компаний. Не бывает двух одинаковых собственников. Не бывает двух одинаковых команд. Человека всегда нужно подбирать под конкретную должность, под конкретную структуру, под конкретный этап развития.
И точно так же нет универсального специалиста «вообще». Всё зависит от задачи. Можно брать кандидатов попроще и подешевле — но тогда их работу придётся плотно курировать. Можно брать более дорогих и самостоятельных, которым ставишь задачу (или они ставят её сами) и которые берут ответственность на себя. Типологий огромное количество. Вопрос не в том, чтобы найти «лучшего в вакууме», а в том, чтобы найти именно тех, кто нужен под вашу структуру и ваш стиль управления.
4. Уровень человека видно по делам, а не по презентациям
Наняли сотрудника. Что дальше?
А дальше начинается самое интересное — потому что оценивать нужно не презентации, не слова и не красивые термины, а скорость и качество реализации.
Я делаю так: если человек заявляет, что он в теме, ты даёшь ему список из 20 задач и просто смотришь, как он их выполняет.
Класс специалиста виден очень быстро. Он начинает двигать процессы практически сразу. Да, не идеально. Да, с ошибками. Да, где-то хаотично. Но ты видишь движение: инициативу, скорость, вовлечённость, разбор процессов, вопросы по аналитике, по CRM, по воронке, попытку влиять на ситуацию.
А если к концу месяца из 20 задач выполнено 5 и есть куча отговорок, почему не сделано, — это первый звоночек. Если на втором месяце ситуация не меняется — это уже не «адаптация». Это уже проблема.
5. Хороший кандидат показывает себя ещё до выхода на работу
Для меня важно, когда специалист не просто отвечает на вопросы, а сам предлагает решения. Гибкий, готов коммуницировать, инициативный.
Хороший маркер — реакция на маленькую задачу. Просишь написать сопроводительное письмо — а человек этого не делает. Просишь набросать план или разобрать кейс — а в ответ «я это бесплатно делать не буду».
Это тоже показывает рвение. Хочет человек действительно искать работу и побыстрее выйти — или нет. Речь не о том, чтобы нагружать кандидата бесплатной работой на неделю. Но небольшая задача очень многое говорит о человеке ещё до выхода на работу.
6. Часто проблема не в отсутствии людей, а в незнании рынка
Скажу неприятную вещь. Иногда проблема не в том, что на рынке нет квалифицированных кандидатов. Иногда проблема в том, что компания просто не понимает, какого уровня человека она может получить за эти деньги.
Я периодически прихожу в команды, смотрю на людей внутри, смотрю, сколько им платят, и задаю собственнику вопрос: «А почему эти сотрудники вообще здесь работают?»
Жёстко? Может быть. Но рынок сильно изменился. За те же деньги нередко можно нанять человека в 2 раза результативнее, в 3 раза продуктивнее, с другим уровнем насмотренности, дисциплины и скорости. Особенно это заметно в маркетинге, диджитале и коммерческом блоке.
И хуже всего — маленькая выборка. Компания посмотрела 5, 7, 10 резюме и решила, что «на рынке никого нет». Нет. Вы просто рынок не посмотрели.
Реальное понимание уровня появляется, когда через тебя проходит 50, 100 кандидатов, десятки собеседований, разные города, разные команды, разные структуры.
Хотя тут есть и обратный нюанс. Сейчас огромное количество людей откликается на вакансии автоматически, вообще не под профиль компании. Это тоже отдельная проблема современного найма — большой поток не равно хорошая выборка.
7. ИИ — это уже не преимущество, а база профессии
Многие до сих пор недооценивают, насколько сильно ИИ уже меняет маркетинг. И дело даже не в том, что он кого-то заменит. Дело в скорости.
Люди, которые используют ИИ, уже сейчас работают в несколько раз быстрее тех, кто им не пользуется. А в девелопменте объём задач огромный: сайты, рендеры, презентации, тексты, аналитика, объявления, SEO, визуал, Телеграм, классифайды, таблицы, гипотезы, CRM, отчёты, дашборды, сценарии продаж.
Раньше под многие из этих задач нужны были отдельные специалисты. Сейчас квалифицированный маркетолог с ИИ-инструментами часть из них делает сам — и делает намного быстрее.
Поэтому я почти всегда спрашиваю на собеседовании: как ты используешь ИИ, какие инструменты знаешь, где ускоряешь работу, что умеешь автоматизировать, покажи. Это сразу показывает гибкость человека и желание развиваться.
А ответ в духе «я этим не пользуюсь, пусть мне сначала оплатят» — плохой сигнал. Купят, конечно. Но это не тот вопрос, который сегодня должен задавать профессионал. Это уже база, с которой ты обязан работать.
И ещё одна важная мысль: не думайте, что вы уже разбираетесь в ИИ. Я сам, работая с большим количеством инструментов, за этим не успеваю — всё меняется настолько быстро, что рынок перестраивается на глазах. Скорость сегодня стала огромным конкурентным преимуществом. Именно поэтому ИИ — уже не преимущество. Это новая база профессии.
8. Найм — это тоже маркетинг
Сильные кандидаты тоже выбирают компанию. И то, как устроен ваш процесс найма, напрямую влияет на репутацию застройщика.
Креативный подход к вакансиям усиливает бренд. В небольших городах это работает особенно хорошо — рынок маленький, все друг друга знают, и о компании начинают говорить.
Так что найм — это не только про «закрыть позицию». Это ещё одна точка контакта с рынком. И ещё один канал, который либо работает на ваш бренд, либо против него.
9. Выигрывают не бюджеты, а команды
Главный вывод даже не про HR. Он про ответственность руководителя.
Сильная команда сегодня — это уже не вопрос удачи. Это вопрос насмотренности, вовлечённости, оценки рынка, скорости принятия решений и умения отличать «говорящего» от «делающего».
И нет, HR не должен делать это в одиночку. Особенно в девелопменте.
Сегодня выигрывают не просто компании с бюджетами. Выигрывают компании с сильными людьми. А таких людей нужно уметь находить, оценивать и удерживать.
P.S. Ещё одна неприятная мысль — про расставание с людьми
Дам неочевидный и местами циничный совет.
Если вы решили расстаться с сотрудником, чаще всего не стоит подробно объяснять ему истинную причину.
Я как руководитель никогда не говорю человеку «ты плохой». Я перевожу разговор в результат: эта задача не сделана, здесь нет результата, тут сорваны сроки. Казалось бы — честно и по делу. Но на практике даже на такую корректную обратную связь чаще всего обижаются. И, наслушавшись в ответ достаточно неприятного, я для себя давно решил такие разговоры обходить стороной.
Поэтому при расставании обычно достаточно нейтральной формулировки: «не сошлись», «приняли такое решение», «оптимизируем штат». Без публичного разбора всех слабых мест. Это не про трусость. Это про то, что управление людьми и расставание с ними — тоже отдельная работа, где честность «в лоб» далеко не всегда даёт лучший результат.
И, по сути, об этом вся статья. Найм и работа с людьми — это управленческая компетенция, а не интуиция и хорошее отношение.
Буду рад вашим мыслям и комментариям в Telegram-канале «Одиссей и Девелопа» — особенно если у вас был похожий опыт с наймом, адаптацией или увольнением сотрудников.
Если же вы “застройщик” и сейчас стоит задача усилить коммерческий блок — от найма коммерческого директора до сборки полноценной команды маркетинга и продаж — можете написать мне в личные сообщения .
Обсудим вашу ситуацию предметно и посмотрим, где именно находится узкое место: в людях, системе управления или в самой структуре коммерческого блока.