Нужно ли разрешать сотрудникам строительной компании вести собственные Telegram-каналы и выступать на отраслевых форумах?
Я уже не первый раз наблюдаю, как сотрудники застройщиков начинают выстраивать личные медиа. Коммерческий директор пишет о продажах, руководитель маркетинга — о продвижении, аналитик — о рынке, директор по продукту — о планировках, благоустройстве и работе с покупателем. Сначала появляется канал на несколько сотен подписчиков, затем автора приглашают в эфир, на круглый стол или отраслевую конференцию. Через некоторое время он уже воспринимается рынком не только как сотрудник конкретной компании, но и как самостоятельный эксперт.
Само по себе это нормально. Более того, в отрасли действительно не хватает людей, которые готовы открыто обсуждать практику, ошибки и управленческие решения. Но иногда я смотрю на содержание таких каналов и удивляюсь, потому что часть авторов знаю лично. По некоторым из них я знаю не только публичный образ, но и результаты реальной работы: что происходило с продажами, насколько была выстроена команда, какие решения принимались и что человек действительно сделал сам.
И вот здесь иногда возникает заметное расстояние между образом эксперта и его работой.
Публичность ещё не доказывает компетентность
Сегодня вести Telegram-канал может практически любой человек. Для этого не нужно подтверждать результаты, показывать состояние CRM, выполнение плана продаж или качество принятых решений. Можно регулярно публиковать очевидные мысли, пересказывать чужие выступления, комментировать новости и постепенно создавать вокруг себя образ большого специалиста.
Читатель обычно не может проверить этот образ. Он видит уверенный текст, должность, фотографию с форума и несколько тысяч подписчиков. Но он не видит, как руководитель проводит планёрки, умеет ли работать с воронкой, понимает ли причины невыполнения плана и способен ли внедрить то, о чём пишет. Иногда за человеком действительно стоит сильная практика. Иногда — главным образом дисциплина публикаций и хорошая упаковка.
Публичность и компетентность не равны друг другу. При этом рынок часто сначала замечает именно публичность, потому что реальные результаты сотрудника остаются внутри компании, а его канал открыт для всех.
Если человек пишет регулярно, выступает, знакомится с участниками рынка и комментирует профессиональные темы, у него появляется всё больше точек контакта. Когда другой компании потребуется коммерческий директор, руководитель продаж или директор по маркетингу, имя такого человека быстрее окажется в поле зрения собственника или рекрутера. Ему проще написать, его проще пригласить на встречу, а начинать знакомство можно уже не с холодного вопроса о резюме, а с обсуждения публикации или выступления.
Я знаю нескольких коммерческих директоров, в том числе здесь, в Тюмени, которые ведут собственные Telegram-каналы. Знаю и сотрудников строительных компаний, которые много выступали, становились заметными, а затем переходили на другие позиции. Я не могу утверждать, что причиной перехода стал именно канал или очередное выступление. Возможно, человек и так собирался уходить, получил предложение через знакомых или давно общался с рекрутером. Но публичность точно облегчает первый контакт и расширяет количество людей, которые знают о специалисте.
Отсюда и возникает понятный страх работодателя: компания вкладывается в человека, даёт ему должность, команду, бюджеты, доступ к данным и возможность реализовать заметный проект. Сотрудник использует этот опыт в своём канале, выступает с корпоративными кейсами и постепенно накапливает личный профессиональный капитал. В какой-то момент он становится интересен рынку и получает предложение от другой компании.
Получается, что работодатель сам помог человеку стать заметнее.
Может быть, публичность нужно просто запретить?
Первое решение выглядит довольно очевидно: запретить сотрудникам вести профессиональные каналы, ограничить выступления и не разрешать рассказывать о внутренних проектах без согласования. Если человека меньше видно, ему реже будут писать конкуренты и рекрутеры.
Только это очень слабая система удержания. Сильного коммерческого директора всё равно знают брокеры, подрядчики, бывшие коллеги, сотрудники банков, собственники других компаний и кадровые агентства. Руководителя продаж могут найти через его команду. Директора по маркетингу — через агентства и площадки. Чтобы получить предложение, хорошему специалисту необязательно каждую неделю писать посты.
Кроме того, сам по себе контакт с другой компанией ещё не заставляет человека увольняться. Для перехода обычно должно появиться предложение, которое он считает привлекательнее своей текущей позиции: по деньгам, полномочиям, масштабу задач, влиянию на решения или перспективам развития. Если сотрудник готов уйти после первого сообщения в Telegram, проблема, вероятно, возникла задолго до этого сообщения.
Поэтому идея «сделаем сотрудника менее заметным, и он останется с нами» мне не нравится. Компания не решает проблему удержания, а просто пытается спрятать её от рынка.
При этом я понимаю руководителей, которые относятся к личным каналам сотрудников настороженно. Представим, что коммерческий директор рассказывает в своём канале о росте продаж, но не упоминает команду, новый продукт, работу маркетинга и решения собственника. У читателя возникает впечатление, что весь результат создал один человек. Или сотрудник показывает внутренний дашборд, называет показатели проекта, раскрывает ещё не опубликованную информацию и использует клиентский кейс без согласования. Здесь речь уже не о личном мнении и не о свободе самовыражения. Компания получает конкретные коммерческие и репутационные риски.
Есть и другой вопрос: что происходит с обращениями, которые приходят автору благодаря корпоративному опыту? Если потенциальный партнёр написал сотруднику после публикации кейса компании, это личный контакт или возможность для работодателя? Что делать, если сотрудник консультирует рынок параллельно основной работе? Может ли он публично критиковать решения компании, продолжая представлять её должностью в описании канала? И кому принадлежит разработанная внутри компании методика, если руководитель начинает продвигать её как собственный продукт?
Вот эти ситуации уже требуют правил. Но правила и запрет — не одно и то же.
Что получает компания
Публичный сотрудник создаёт для работодателя не только риски. Он может приносить вполне конкретную пользу. Потенциальный партнёр читает материалы коммерческого директора, видит его способ мышления и приходит на встречу уже с определённым доверием. Сильное выступление руководителя помогает показать компетенции компании лучше, чем новость на корпоративном сайте. Кандидаты смотрят на публичных руководителей и понимают, с кем им предстоит работать и чему они смогут научиться.
В девелопменте это особенно заметно, потому что многие профессиональные решения сложно продать одним перечнем услуг или красивой презентацией. Сначала люди оценивают конкретного эксперта: понимает ли он рынок, умеет ли работать с цифрами, способен ли объяснить проблему и отвечает ли за свои выводы. И только после этого доверие к человеку переносится на компанию.
Значит, личный бренд сотрудника может усиливать корпоративный бренд. Но это происходит не автоматически. Если во всех публикациях существует только автор, а компания появляется лишь в строке с его должностью, через несколько лет работодатель может обнаружить, что помог вырастить отдельное медиа, почти никак не связанное с его собственным именем.
Обратная крайность тоже не работает. Если компания требует, чтобы сотрудник полностью отказался от собственного голоса, но при этом хочет использовать его лицо, экспертизу и репутацию, человек закономерно спросит, что получает он. Одного разрешения иногда выступить от имени работодателя для этого недостаточно. Нужны признание авторства, возможность влиять на решения, профессиональное развитие и понимание следующего карьерного шага.
Именно поэтому вопрос «разрешать или запрещать?» изначально сформулирован слишком узко. Обсуждать нужно условия, при которых публичность становится совместным активом человека и компании.
О чём необходимо договориться
Прежде всего компании нужно разделить личное мнение сотрудника и официальную позицию работодателя. Если человек пишет от себя, это должно быть понятно читателю. Если он выступает под брендом компании, использует её презентацию, показатели и кейсы, появляются другие требования к проверке материалов и ответственности за сказанное.
Отдельно нужно определить границы конфиденциальности. Нельзя публиковать данные о клиентах, бюджеты, персональные сведения, непубличные показатели продаж и внутренние документы только потому, что они делают пост убедительнее. Даже обезличенный кейс иногда позволяет участникам рынка легко определить компанию или проект. Поэтому согласовывать нужно не каждую запятую, а саму возможность использования конкретного материала.
Следующая граница касается результатов команды. Если новый подход к продажам разрабатывали коммерческий директор, РОП, аналитик и маркетинг, нельзя превращать его в историю одного публичного героя. Автор вправе рассказывать о своём вкладе, но обязан отделять его от работы коллег и решений компании. В противном случае публичность начинает разрушать отношения внутри команды задолго до того, как человека кто-либо схантит.
Наконец, необходимо заранее определить судьбу входящих обращений. Если запрос связан с продуктом, проектом или кейсом работодателя, он должен попадать в компанию. Если человека приглашают как независимого автора высказать личное мнение, ситуация может быть другой. Универсального решения здесь нет, но отсутствие договорённости почти гарантированно приведёт к конфликту.
Мне нравится сдержанность ПИК: на отраслевых мероприятиях я практически не вижу большого количества их сотрудников. Мне понятен и подход «Брусники»: сотрудники компании выступают, но у меня нет ощущения, что компания стремится занять ими каждую сцену. Сразу оговорюсь, что это только моё внешнее наблюдение. Я не знаю внутренних правил этих компаний и не могу оценивать их кадровую политику по количеству выступлений. Но оба примера показывают, что публичность может иметь разную интенсивность и не обязана превращаться в бесконечный корпоративный гастрольный тур.
Так разрешать или запрещать?
Я бы разрешал сотрудникам вести профессиональные каналы и выступать. Но не стал бы делать вид, что это исключительно личное дело человека и никак не связано с интересами работодателя. Как только в канале появляются должность, корпоративные кейсы, показатели, сотрудники, клиенты или входящие коммерческие обращения, компания становится участником этой публичности.
При этом правила не могут состоять только из запретов. Если работодатель хочет, чтобы эксперт своим именем усиливал компанию, он должен признавать его вклад, помогать распространять сильные материалы, давать доступ к профессиональному развитию и создавать внутри бизнеса роль, из которой человеку не хочется уходить при первом внешнем предложении.
Сотрудника нельзя надёжно удержать административной невидимостью. Можно запретить ему выступать на форуме, но нельзя запретить рынку узнать, что он хорошо работает. Поэтому главный вопрос заключается не в том, увидят ли человека конкуренты. Вопрос в том, почему, получив новое предложение, он должен выбрать свою нынешнюю компанию.
Если у работодателя нет ответа, Telegram-канал — далеко не главная его проблема.